本文摘要：概要：战略收购，是企业出于自身战略发展的必须而采行的收购不道德，是20世纪90年代中期以来新一轮收购浪潮的明显特征，并渐渐沦为我国企业收购的方向。

概要：战略收购，是企业出于自身战略发展的必须而采行的收购不道德，是20世纪90年代中期以来新一轮收购浪潮的明显特征，并渐渐沦为我国企业收购的方向。近几年来国内外学者对企业战略收购的研究，大多侧重于理论定性分析，而对企业战略收购决策的研究则较少得很。

关键词：企业战略；战略收购；信息结构；反对框架在有数收购决策研究成果中，能给企业收购实践中获取有效地反对的，仅有局限于企业收购活动中的财务分析与估价方法等方面3].相比之下，在收购策略分析与自由选择等方面较为有效地的决策评价方法与反对工具极少。其根本原因在于缺少对企业战略收购决策过程的系统考虑到，忽略了或过分修改了收购过程中复杂性问题的处置。刘可新等在国内首次明确提出了分析评价收购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用作反对企业收购策略的分析与评价，但并没根据收购决策的特点，来考虑到对收购决策过程的反对。

本文企图综合考虑到收购决策的复杂性，系统考虑到战略收购决策的基本过程与信息结构，针对战略收购决策的特点，用系统观点研究战略收购决策问题，研究反对战略收购决策的技术和方法，明确提出面向决策过程辅助企业战略收购决策的智能决策支持系统的结构框架。一、 战略收购决策的特点、过程与信息结构（一）战略收购决策的基本特点战略收购决策具有与企业其它管理决策活动有所不同的特点：1．战略驱动性 战略收购，是几乎由企业战略驱动的企业不道德，其显然目的在于执着竞争上的长年战略优势，使企业适应环境大大变化的环境，而并非全然执着规模不断扩大和财务上短期盈利。企业收购过程中各个层面的决策都无法离开了企业的战略定位与目标，企业有所不同的战略自由选择要求有所不同的共购自由选择。2.差结构性 收购决策不仅牵涉到的因素多。

指标体系层次多，是简单的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊不清的。经营管理者的管理水平与先前收购的经验和教训经常是保证企业收购准确决策的最重要方面，同一企业的收购，在有所不同的时间、由有所不同的经营管理者来决策，企业收购策略的制订、收购目标企业以及收购方式的自由选择，往往也不会有有所不同的结果。

企业收购决策是一种典型的劣结构化决策问题。3．多主体性 制订收购策略、确认收购目标。

自由选择收购方式，不仅要考虑到收购企业的发展战略与自身条件，还要考虑到目标企业的状态，以及考虑到国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在收购活动中，收购企业、收购对象与国家（政府）是有所不同的利益主体，有所不同主体的决策目标似乎会几乎～致，并且各主体的决策相互影响。

收购自由选择决策本质上是一个具备多个决策主体的简单决策问题。4.系统关联性 战略收购决策是一项简单的系统工程。首先，我们必需把企业作为一个子系统放在企业所处市场环境这个大系统去实地考察；其次，收购活动直接影响到收购企业与目标企业的方方面面，收购决策还包括一系列明确的互相关联的自由选择决策，企业决策者在收购决策中必需系统地考虑到收购决策的全过程。5．过程动态性 战略收购，从时间上说道，是一个具备一定时间跨度的动态过程，无法把收购仅有看做是在某个时间点上再次发生的交易事件。

原始的战略收购决策，既还包括收购前的战略分析、收购中的一系列的自由选择决策，也还包括收购后的统合规划，是一个多阶段的动态决策。6、不确定性 企业收购活动中不会面对许多不确认的因素，如市场竞争格局的变化、企业分担的财务风险、企业收购统合运营情况等。在收购决策过程中必需充分考虑这些不确定性的不存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有明确的风险回避与风险掌控决策。

（二）战略收购决策的基本过程与信息结构首先，战略收购企业应当正式成立一个专门的战略收购工作组。战略收购工作组一般来说不应由一名高层管理人员领导，还包括若干战略规划人员、涉及部门管理人员、收购活动管理人员以及收购和财务等方面的领域专家。战略收购决策一般来说还包括一系列明确的互相关联的动态自由选择与规划决策过程。我们将战略收购决策的基本过程总结为下面八个主要阶段：1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责管理分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，具体企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略茁壮的机会与威胁。

2．收购策略自由选择企业高层管理人员确认企业否使用收购策略，具体实行战略收购的目的及自由选择何种收购策略。战略收购按照收购动机可分成以减少盈利为目的的收购和以减少风险为目的的收购。同行或竞争者之间的水平收购主要是为了集中于资源和客户，从而不断扩大规模、不断扩大知名度、强化在同行业的竞争能力。

掌控或影响同类产品市场；上下游企业之间的横向收购主要是为企业寻找平稳可信的供应渠道和销售渠道，减少订购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，借以对市场变化很快作出反应；跨行业的纵向多角化收购可以使企业很快转入前景较好的行业或领域，减少或消弭经营风险，取得更加平稳的现金流量；跨地区的收购是企业在新的（地区）市场上渗入或扩展的捷径，在不存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是关上一国市场的必由之路。3.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，具体企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确认否调整企业战略定位及目标；确认企业为适应环境外部环境与竞争格局变化所要创建的目标战略优势以及所要提供的目标战略资源、所要构成的目标战略能力、和所要转入的目标战略市场；并由企业战略规划人员更进一步分析资源、市场和能力战略市场需求的构建途径。

4.收购对象自由选择与目标企业评价收购策略确认后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及收购策略确认企业理想收购对象（以此作为收购对象的自由选择与评价标准）。收购、财务等方面的领域专家在必要的范围内确认有可能的收购对象并对其不作可行性可行性分析；然后对可行性不切实际的收购对象展开评估，确认最有收购价值的收购对象为候选目标企业。5．收购方案的可行性论证收购工作组负责管理的组织涉及领域专家，根据企业的战略定位与目标。

企业收购策略与实现目标、企业资源状况以及收购企业统合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业收购方案的实行可行性。6．收购企业统合运营规划高层管理人员与涉及部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制订收购企业统合运营的总体规划，还包括收购统合运营规划资金市场需求。

经营战略协同与管理制度统合、人事管理与低收入决定以及财务管理与会计学处置等方面。7.自由选择收购方式与确认收购价格收购工作组在评估收购对象的基础上，根据企业收购策略。收购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）自由选择适合的收购方式，在收购方式自由选择的基础上，（谈判、协商）确认企业收购价格。8．收购融资决策财务领域专家根据企业收购价格和企业统合运营规划情况，预测收购融资总需求，分析有所不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，自由选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发售证券等）。

上述战略收购的基本过程在实际企业收购中经常是一个须要来回调整的动态过程。根据上述对企业战略收购决策的基本过程的总结，我们得出如图1右图的体现企业战略收购决策基本过程的信息结构图。

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